8/1/2024

Høydepunkt - Ledercoachens beste tips: Slipp folk fri

E24-podden diskuterer lederskap i 2024, der generasjonsforskjeller og nye forventninger fra yngre arbeidstakere står i fokus. Ståle Johansen, ledercoach, mener ledere må tilpasse seg og gi medarbeidere mer autonomi og meningsfullt arbeid. Han understreker viktigheten av kommunikasjon, å skape en trygghetskultur og å distribuere lederskap i team. Johansen mener pandemien har endret arbeidslivet, men tror ikke hjemmekontoret er en permanent løsning. Han oppfordrer ledere til å slippe medarbeidere fri og gi dem ansvar for å bidra til et mer engasjert og kreativt arbeidsmiljø.

00:00

Ledere må nå tilpasse seg forskjellige generasjoners forventninger og arbeidskulturer for å oppnå best mulige resultater.

09:05

Unge arbeidstakere krever mer mening, mestring, autonomi og gruppefølelse, noe som stiller nye krav til dagens ledere.

16:24

Generasjonen av unge kan hjelpe ledere med å tenke større, men også skape balanse mellom ansatte og lederes behov i arbeidslivet.

24:56

Ledere bør involvere hele teamet for å forbedre arbeidsmiljøet og skape en læringskultur.

Transkript

En podcast fra E24. En leder i 2024 må henge med i svingene. Nyansatte har ofte andre forventninger. Går det an å bygge bro mellom gen-set og eldre arbeidstagere? Mellom de som vil jobbe hjemme og på kontoret? Og bør lederne bare i slipp i blant? Ståle Johansen, daglig leder og partner i VISA. Velkommen til E24-podden. Tusen takk, Sindre.

Bra å ha deg her i en episode hvor vi skal se på ledere og organisasjonsutvikling, og da både på hvordan ansatte og ledere står i dag, og hva de bør og må håndtere. Og du er jo også det vi kan kalle en såkalt ledercoach.

Tenkte vi først skulle begynne med, hva er ledere slik du opplever det nå når du er rundt og bistår organisasjoner og foretak? Hva er ledere opptatt av nå i forhold til tidligere? Er det noe som har endret seg? Lederer blir mer og mer opptatt av mennesker, synes jeg da.

og til det beste for alle sammen. Og jeg tror veldig mange ledere nå er jo opptatt av den unge generasjonen og det som kommer opp. Det har jo vært i en del prosjekter hvor vi ser at dette med generasjonsforskjellene utgjør viser seg ganske tydelig. Og det er viktig nå, og det kommer til å være veldig viktig fremover også, tenker jeg.

Og da går vi jo egentlig inn i det som også ansatte presentivt er oppsatt av nå i forhold til tidligere, fordi det handler vel litt om hvem som er på vei inn i, og som er fortsatt relativt nyansatt, og hva de har med seg av kultur og holdninger i forhold til eldre generasjoner. Ja.

Jeg har jo selv tre døttere som vi har drevet og kjørt til alle mulige begivenheter og hendelser og treninger og fulgt med overalt.

Og dette her tenker jeg er ganske annerledes, Sindre, fra når vi vokste opp. Det var andre forventninger til oss, og vi forholdt oss til ting på en annen måte, tenker jeg.

Sånn at jeg tror ledere nå får en del utfordringer i fanget som de ikke har hatt før med medarbeidere, som da kanskje er endret tydeligere på hva de forventer seg og hva de trenger. Jeg tror ikke nødvendigvis det er sånn at folk har endret seg fryktelig mye på veldig kort tid, men at de er faktisk flinkere og tydeligere på hva de forventer seg.

Så det tror jeg har endret seg ganske mye, og det gjør jo at ledere må tilpasse seg de situasjonene. For det er ikke sånn at

ledere kan lede som de har gjort tidligere. De er nødt til å lede annerledes. De skal jo lede tross alt folk, og de må jo lede folkene på den måten som gir de beste resultatene. Og fremdeles er jo majoriteten av de ansatte, de fleste steder i hvert fall da, ikke generasjon Z, eller de som nå er i 20-årene, så det er vel noe med at det tar litt tid kanskje å ta inn over seg at det er noen andre forventninger der blant en del av de nye ansatte.

Ja, det tror jeg. Bare det siste året har vi kjørt et prosjekt der vi ser at mange av de ledere som har vært ledere i mange, mange år, de sier jo det at vi må jo få lov til å lede sånn som vi har gjort.

De sier, ja, det kan du gjøre, men det gir jo ikke deg de resultatene og de effektene du skal gjøre. Du skal jo tross alt lede imot noen mål og i en retning, og da må du få med deg folka. Og det er jo det viktigste du som leder skal gjøre. Og da må du tilpasse deg. Du må tilpasse deg de folkene som du leder, du må tilpasse deg den nye verdenen. Og så enkelt er det, og så vanskelig er det også da. For det her henger jo veldig nært sammen. Så det er klart at du som leder

må jo endre din adferd opp i dette her. Du må tilpasse din adferd til den verden som du lever i, eller så er du jo veldig snart utdatert og på tur ut. Og vi skal selvfølgelig dykke ned mer i hva det er som er de nye forventningene blant mange yngre medarbeidere, men aller først, kan det være utfordrende for ledere da å bygge bro her mellom

De eldste og de yngste, fordi hvis det er mange ulike forventninger, hvordan skal du kjøre en lest? Må du i mye større grad tilpasse deg til hver enkelt medarbeider? Ja, det er jo det ledelse i stor grad går ut på. Vi bruker jo en type lederevaluering i vårt arbeid som er veldig spennende, fordi den er veldig forskningsbasert. Å si at ledelse handler om egentlig fire hoveddimensjoner. Den ene dimensjonen er jo det strategiske, altså det om å tenke langt.

Og så har du det operasjonelle, det å tenke kort. Så du må tenke langt og tenke kort samtidig. Men så har du da det menneskelige, som handler om det å styre og støtte. Og det har jo vært forsket veldig mye på, og vi vet at dette er utrolig viktig. Så du må klare å balansere disse tingene på en god måte. Og da er jo måten vi evaluerer det på, handler jo om å finne ut om gjør du det for mye eller gjør du det for lite?

Du kan støtte for mye, du kan støtte for lite, du kan støtte akkurat passe. Og der ser vi jo at medarbeidere har veldig forskjellige forventninger til sin leder.

På samme måte som at overordnet eller styreleder eller en overordnet leder har jo andre typer forventninger til sin underordnet leder igjen. Så dette er jo det som er vanskelig for ledere, for du må hele tiden tilpasse deg da. Men klart får du de tilbakemeldingene, så er det mye lettere å justere det, for da kan du sette deg ned med folk og si «Hør her, du synes at jeg gjør litt for mye styring, mens andre synes jeg gjør litt for lite styring, så hva er en god balanse oppi dette her?»

Det må man jo finne ut i den enkelte situasjonen. Og det er jo forskjellig fra bransje til bransje, fra team til team, fra hvor selvkjørende teamet er til hvor selvledende individet er.

Så det er ganske store innledende forskjeller, og det betyr at lederrollen blir bare mer og mer krevende egentlig. Ja, og det er selvfølgelig personlighet kan også spille helt ut over generasjonsforskjeller, men

En medarbeider som ønsker å være ganske autonom versus en som krever veldig høy oppfølging. Det kan vel kanskje bidra til missnøye internt også hvis en leder dedikerer seg veldig til noen ansatte. Ja, men dessverre så ser vi jo det at i veldig mange tilfeller så har ledere noen de må følge opp.

mer enn andre. Så folk er jo veldig forskjellige der. Men jeg tror jo igjen så handler det om kommunikasjon. Det må jo være nesten en av de viktigste lederferdighetene eller ferdighetene som en leder har da, er jo å faktisk kommunisere og tydeliggjøre hvorfor han tar de valgene som han eller hun gjør da, oppi det hele. Og at man gjør det for teamet sitt beste da. Ja.

Vi ved Vertex vet at denne vekken av global handel forandrer, hva som gjør at regjeringen er mer kompleks. Og sine eget systemer er ikke for å forvandle denne regjeringskompleksiteten. Her setter vi med vår plattform an som gjør det mulig for Continuous Compliance.

Så får dere mer transparens, mer genauitet og mer tro på dine støydater. Vil du vite mer om Continuous Compliance?

Det har sikkert alltid vært generasjonsulikheter i en arbeidsdokk, men slik jeg forstår det, så er det mer av det nå enn før. Det har skjedd veldig mye på veldig kort tid som gjør at det er annerledes nå enn tidligere. Det er jeg ganske sikker på at det er.

Så det gjør jo at det kreves mer. Vi ser jo også da, som ikke bare er forholdsbasert, men hvis vi ser i tallene som vi har da, om at det kreves mer av ledere enn jo da. De må være flinkere til å tilpasse seg. De må være flinkere til å være allsidige. Vi kaller det for det med å være allsidig eller verse til ledere da.

Og det ser vi at det er bare viktigere og viktigere nå. Det ble faktisk også mye viktigere bare i den perioden pandemien var, så var det det om at du må tilpasse deg den situasjonen som du dukker opp i.

Tidligere kunne man komme unna med å være litt buldrebasse av en leder og kjøre på og styre, men det kommer du nesten ikke unna med i dag. Hvis vi skal se nærmere på hva som har endret seg, hva er det først og fremst, hvis vi skal prøve å sette generasjonene litt i hardkorn, sånn jevnt over, hva er det de yngste arbeidstagere nå forventer mer av, og hvorfor?

Jeg tror ikke vi har forandret oss så mye de siste årene. Vi mennesker er jo ganske unge her på jordas overflate, og har jo egentlig en kort historikk. Men samtidig, derfor så, grunnleggende så har vi veldig mange av de egenskaper som vi hadde for tusenvis av år siden.

Så det er det, men teknologien har gjort noen ting med oss, og jeg tror at det vi vet om motivasjon og hva som er motivasjonsdrivere, det har de unge, de har det like mye som oss andre, men de er kanskje enda tydeligere og mer eksplisitt på hva de ønsker seg da.

Det vi vet om motivasjon og sånt, er jo at det er hovedsakelig fire viktigste motivasjonsdreamere. Det første er jo at det må være meningsfullt, det vi holder på med. Vi må finne mening i det, det må bety noe for meg, det jeg gjør. Såkalt purpose som mange gittig syns jeg med. Det er kjempeviktig, og det har alltid vært viktig for oss.

Men vi har ikke vært så eksplisitt på det. Og jeg tenker at det er en av de tingene til unge er mye, mye flinkere å si. Men hvorfor gjør jeg dette her? Hvorfor skal vi holde på med dette? Og hva er viktig? Hva er det vi bidrar med inn i samfunnet, inn i verden, til miljøet eller hva som helst? Der har det jo tenkt seg en utrolig stor endring på.

på det, men det har alltid vært en viktig motivasjonsdriver for oss. Så dette meningsfulle her, og det må nesten ledere klare å møte folk på, fordi det er noe med at det betyr så mye, og det er så sterkt for mange. Så kanskje er det en motivasjonsdriver som alltid har vært der, men som bare har blitt viktigere og viktigere de siste årene. Den andre delen handler jo om mestring. Vi får dette til. Det er kjempeviktig.

Og det betyr jo at

at det ikke må være for lett heller. Fordi det må strekke seg mot noe vi klarer. Vi må legge lista så høyt at det er bare så vidt vi klarer det. For hvis det blir for lett, så blir det også kjedelig. Og det her tror jeg også de unge enda tydeligere på. Vi må ha noe jobb imot. Ikke bare skal det være meningsfullt, men det skal være så vanskelig å få det til at jeg må virkelig stå på og jobbe for det. Så lista må legges litt høyt, eller så blir det kjedelig.

pleier av og til å si at det går an til å bli utbrent av kjedsomhet

Så man må legge lista litt høyt. Og så er det dette med autonomi, det å få lov til å være med og bestemme. Fra første stund omtrent? Ja, omtrent fra første stund. Og det er jo, der også er jo, det var kanskje sånn, når jeg begynte å jobbe, så måtte vi, man måtte bruke litt tid å fortjene sin plass, mens nå har du kanskje lyst til å si noe med en gang, og lyst til å være med og bestemme, lyst til å sette retning.

Og det tror jeg er kjempeviktig. Og så har vi den siste, som er gammel, som henger igjen, og det handler om gruppetilhørighet. Så vi legger på innimellom, fordi det her med å være en del av en gruppe er så essensielt viktig. Det er jo noen som har sagt at gruppe er som omvendte kjøleskap.

Så de varme som er inne i kjøleskapet, blir kalt for de som er på utsida av kjøleskapet. Da er vi tilbake til de virkelig gamle, urgamle instinktene om at hvis det ikke er en del av en gruppe, så dør det. Og det også er kjempeviktig. Så jeg tror de fire her tingene, det har vi alltid hatt med oss, men

De unge i dag, de er så tydelige på at dette er viktig. Jeg må være en del av gruppa, jeg må få lov til å være med og bestemme, jeg må mestre det jeg holder på med, jeg må være meningsfullt. Hvis jeg får lov til de tingene, så kommer jeg til å blomstre. Og da må vi ha ledere som klarer å bygge opp under det. Har dette mye med teknologi å gjøre? At det har blitt slik?

Jeg pleier å si at når jeg vokste opp, hva slags impuls jeg hadde, det var ti skudder. Så teknologien gjør jo at vi får en helt annen kunnskap, vi får en tilgang til kunnskap mer enn tidligere. Det gjør kanskje at vi blir mer bevisst på hva vi ønsker oss, og hva som er viktig, og hva som betyr noe for meg.

I en tidligere episode av E24-podden, som jeg vil anbefale alle lytter også, så spurte min kollega Nora Rydne om Gen Z har for høye forventninger på jobben. Er dette noe du også har spurt om? Ikke sikkert de har det, altså. Vi skal jo tross alt redde verden. Så hva betyr det? Hva betyr det at vi skal redde verden i våres jobb? Jeg er så heldig at jeg jobber med veldig mange bransjer som er samfunnskritiske og som

Som jeg sier til dem at jeg er så glad for at jeg kan være med noen som driver å redde verden. Kanskje jeg kan bidra litt selv. Så jeg tror at det at disse unge stiller krav, det gjør oss alle sammen bedre. Det gjør oss til et bedre næringsliv, arbeidsliv, og det gjør oss til bedre ledere og bedre veiledere oppi det hele.

Men jeg tror jo det som jeg er ganske opptatt av, jeg pleier å si at vi skal gjøre, det er litt sånn flåsatt sagt, jeg pleier å si at vi skal gjøre alle sammen til ledere. Og det handler jo ikke om at de skal bli ledere, men man må tenke litt som leder. Hva ville en leder gjort i denne sammenhengen her? Hva er målene til organisasjonen vår, eller hva er målene til teamet vårt? Hva er det vi skal få til da? Og hvis vi klarer å lære opp

medarbeiderne i det, så lærer vi alle medarbeiderne litt om lederskap. Og da blir det mye lettere, for de må ta valg som er i retning av det vi skal få til. Så det tror jeg er en viktig del av det hele, å lære opp folk hva er det et godt og profesjonellt medarbeiderskap består i, og hvordan passer det inn hos oss. Men en...

En krav stor medarbeider, det gjør oss bedre, tenker jeg. Men litt opplæring, litt veiling, det trenger vi jo alle sammen, uansett alder, uansett generasjon. Og er det noe mer voksne og eldre arbeidstagere bør lære av de mer nyankomne på arbeidsplassen?

Ja, det tenker jeg jo definitivt. Av og til trenger vi jo reverse mentoring, som vi sier at de unge folk går inn og er mentorer for oss andre. Disse unge folkene er jo lynintelligente, de er smarte, de er kjappe i analysene, kjappe i sluttingene sine.

Og det å bruke den kunnskapen og den erfaringen inn der, tror jeg er kjempeviktig. Og det å... Men spørsmålet, hva skal de lære oss? Ja, de kommer vel til å lære oss til å bli mer opptatt av det som er det større bildet. Og ikke som handler bare om bunnlinja, tenker jeg, men at vi er her av en... Vi må tenke større, vi må tørre å redde verden. Det er jo som en som har sagt, vi må...

Tenke på våre barnebarn når vi tar valg, og det er jo kanskje en av de tingene disse ungdommene kan hjelpe oss å gjøre. Og så har vi jo da hatt en pandemi, og mens den pågikk, og veldig mange har jaget hjem på hjemmekontoret også, særlig kontorensatte åpenbart,

Så var det jo mange spådommer at dette ville endre arbeidslivet radikalt for alltid. Det er lettest å se samtiden med nåtidsbrillene på. Det er ikke fullt så enkelt nå. Det skjedde jo en revolusjon, og så har det kanskje skjedd en evolusjon i etterkant. Det er jo...

Det jeg opplever mer er jo det at vi trodde vel kanskje at det skulle være sånn at enda flere ønsket å være på hjemmekontoret enn det det faktisk har blitt. Vi har jo også jobbet med en del team hvor det var sånn at de fleste ønsket å være på hjemmekontoret, men så så vi det at når de bare fikk skapt et godt nok miljø på kontoret som de opplevde

opplevde som verdiskapende, så ville de tilbake på kontoret. Så det tror jeg også handler litt om hva er det du klarer å skape på kontoret som du ikke får på hjemmekontoret, som kan ha en verdi for.

For å si teamet ditt eller organisasjonen din. Så jeg tror at det er jo, det er veldig vanskelig å si noe generelt om det, men det er klart at det vil alltid være noen som ønsker å være mer hjemme enn det lederen ønsker.

Men igjen, det handler jo om jeg pleier av og til å si at du kan si ledernes behov og medarbeidernes behov, det kan du se på som en vektstang oppi dette her. Og en av de behovene som en leder har, er jo en slags overstikt kontroll med blir arbeidet utført, kan jeg stole på at ting blir gjort og at de resultatene som vi skal komme med da. Mens medarbeidernes behov handler jo om å bli sett og

og bli oppdaget og få lov til å gjennomføre autonomien og få lov til å bestemme selv. Dette er en vektstang med behov på de forskjellige siden. Hvis man klarer å håndtere den vektstangen på en god måte, så vil det både være rom for medarbeiderne sine ønsker og for lederen sine ønsker.

Det kan jo til og med også være sånn at lederen kan si, men hør her, jeg har noen behov. Jeg trenger å få til noen ting her, som gjør at du trenger å komme på jobben, eller du må komme på jobben. Og så kan vi heller se på hvordan vi skal få det til å fungere med en god balanse på det her.

Men det kan vel ligge en konflikt her noen ganger også. Det ble vel sagt at en av pandemiens største offre ofte var mellomledere som da mistet litt oversikt over hva de ansatte drev med. Man hadde ikke den fysiske oversikten over Google Meet og Teams-

Og vi ser vel også rapporter internasjonalt om at kanskje særlig en del IT-medarbeidere ofte ønsker mer hjemmekontor og ofte stiller det som et krav for å ta en jobb, for eksempel. Så det er vel ikke alltid så lett å forene dette.

Nei, overhovedet ikke. Og det så vi også i pandemien, det som jeg fortalte i stedet dette her, om ledere, at vi ser at dette med å være allsidig som leder, det blir bare viktigere og viktigere. Og der har vi noen egne tall fra pandemien som viser at den viktigheten av å være allsidig skal ikke være. Så det blir enda vanskeligere. Det blir enda mer du skulle balansere som leder.

Nei, det er dette her med hva vil være lederens viktigste behov i dette. Og kanskje noe av behovet vil jo være å få en oversikt og ha en viss kontroll med ting. Da er vi inne på et enda sentralt tema som handler om dette med krav og kontroll og

Det er jo sånn at struktur det demper angst. Jo mer oversikt jeg har som leder, jo mer tryggere føler jeg meg. Det er jo der lederen kommer til å slite med den hjemmekontor-biten, for de mister den oversikten og kontrollen. Det er skummelt.

Pandemien, har den også endret litt på hvordan både ledere og ansattere har det på jobb? Det har jo vært mye rapporter etter tiden om at mange kan ha følt seg litt isolerte, og kanskje lite med å finne tilbake til gammel form. Det har jeg egentlig litt for lite erfaring med selv, til å si veldig mange av de kunderne som vi har, har jo vært veldig avhengige av å ha folk på jobb faktisk.

Så jeg har nok litt for lite erfaring med akkurat det, men det er klart at den isoleringen er jo vanskelig, og har jo vært veldig vanskelig for noen. Men som vi har skjønt også fra det, har det jo vært veldig godt for noen å få lov til å jobbe konsentrert hjemme og ha rom for det. Særlig i en arbeidstid hvor flere og flere samarbeider

sitt i åpne landskap og ikke får tid til konsentrasjonsarbeid.

Så, ja. Og vi har jo sett for eksempel også fra NAV nylig at det egenmelte sykefraværet, det har gått ned det siste, mens det legemeldte fraværet med psykiske lidelser har økt, spesielt blant de unge 30 prosent, det føler NAV, av fraværet til 25-29-åringene skyldes psykiske lidelser. Det hører jo høyt ut, da. Ja, det er veldig høyt, og det har jo vært...

Jeg har mye tegn på dette over tid, at de unge sliter mer psykisk nå enn før. Man kan bare spekulere i hvorfor det er sånn, men det er jo en bekymring rundt. Da er vi tilbake til det med teknologien og informasjon og kunnskap og alle valg som de skal ta, alt det de står oppe. De

De har en komplisert verden å skulle navigere seg i. Så det blir veldig spennende fremover hvordan det kommer til å gå, om vi klarer å balansere dette ut og få mer kontroll på de tingene her. Men det er klart, det er skummelt også.

Og her spiller ledere en stor rolle vel også i hvordan man følger opp av hver enkelt? Ja, det tenker jeg på. På jobben så vil det jo være veldig viktig å være leder og være på og være tett på.

Som gjør at dette er krevende med å være så altsidig som leder. For du har noen som du bare må være tett på, og så har du noen som du bare må slippe fri. Og du må vite hvem som tilhører hvilken kategori. Og så er jo ledere, de er jo bare mennesker de også da.

Så de kan jo ikke gjøre noe annet enn det beste de kan da. Jeg leser litt for mye om psykopatiske ledere og ledere som ikke fungerer og skadelige ledere og alt dette her da, mens

Vi har ledere som bare er vanlige mennesker og som gjør det beste de kan innenfor de rammen de har, innenfor det handlingsrommet som de opplever at de har.

Og de fleste er friske og røske og velmennede ledere. Sånn at det er klart det er begrenset hva de klarer å få til. Det er begrenset hva de klarer å håndtere av krav i forskjellige retninger.

Du hyres jo lov til å inn da, hvis det kan være utfordringer på en arbeidsplass. Du vil jo helt sikkert anbefale at man hyrer deg inn lenge før man har store utfordringer. Men du ser vel også mange tilfeller hvor ledere har virkelig et behov for en coach, og allerede baler med mye man kanskje står litt alene i. Ja.

Det gjør jeg, og det som du sier, vi blir jo hyret inn, og ofte litt for sent. Men jeg er opptatt av at vi, som regel så har jeg ikke lyst å jobbe med lederen alene. Vi jobber som regel, og anbefaler å jobbe som leder sammen med teamet sitt, fordi at

Men ledelse er jo ikke et fag man gjør alene. Man gjør det som et helt team sammen. Det kan godt være leder for et team, men ledelse gjør alle sammen i et team. Så en av de tingene som vi har vært veldig opptatt av, og som jeg synes er litt vanskelig, er jo dette her med ledere og ta dem ut og bare trene dem, for de kommer tilbake til den samme gruppen.

Og det å overføre kunnskapen for en leder som kanskje allerede har kommet litt på kant med teamet sitt, er veldig, veldig vanskelig. Men hvis vi kan jobbe med hele teamet sammen, så blir det veldig mye enklere å få det til, og da blir hele teamet påkoblet den ledelsesutviklingen av det.

Det kan være med å skape magi, fordi da begynner man å snakke litt om hva ledelse handler om, og ledelse handler ikke bare om lederen, men det handler om hele tiden. Hvis det er noen fellesnevner, også når du er inne på en arbeidsplass, noe som ofte går igjen, som du ser kan bedre forholdene på en arbeidsplass, er det noe du vil trekke frem der? Ja.

Ja, jeg tror da er vi inne på akkurat det jeg snakket om, å sørge for at hvis alle sammen i et team er med på å bidra til ledelse, at man klarer å distribuere ledelse i mye, mye større omfang enn det man klarer i dag, da får man brukt den kompetansen.

De er jo så dyktige folk. Jeg har jo ikke møtt et team som har en ekstremt dyktig leder og resten bare er liksom hodløse høns som følger med. Alle sammen er dyktige, og det å ta i bruk den kompetansen og den evnen og den ferdigheten der, det er det som ofte er jackpotten i det arbeidet, fordi da klarer du å få alle til å bidra.

Læringskultur, kanskje kombinert med at man gir feedback, psykologisk trygghet. Har du møtt arbeidsplasser hvor alt er tilnærmet perfekt, eller er det alltid noe å jobbe med? Nei, jeg tenker det er alltid noe å jobbe med. Det som jeg synes er det fineste og morsomste er jo de arbeidsplassene og de timene hvor de er best.

Det er jo kanskje også ofte de som hyrer inn noen for å bli enda litt bedre. Og det er jo både veldig hyggelig og litt trist. For det er jo litt trist for alle de som egentlig har veldig mye å jobbe med som ikke gjør det. Men det handler jo om den læringskulturen som du snakker om. Vi ser jo

Vi ser jo veldig mange ledige grupper vi jobber med, så er det jo dette med gruppelæring, skåret er jo veldig lavt på. Men når vi har jobbet med dem en periode, og de blir enige om at vi skal evaluere alle møtene, vi skal evaluere ting vi tar inn i agendaen, vi skal bli enige om hva vi skal ha med inn i agendaen, hva vi skal diskutere i møtene, da ser vi også at en gruppelæring

gruppelæringen øker dramatisk på en ganske kort tid. Som gjør at da kan de ta neste steg igjen, og så kan de ta neste steg, og så kan de ta neste steg. Og så skjer det jo hele tiden endring i et team, så det å hele tiden evaluere og se på disse tingene, det er kjempeviktig.

En av de morsomste oppdragene jeg hadde var i et team som var egentlig, de var skårte ganske dårlig på type arbeidsmiljøundersøkelser og sånt, og så hadde vi dem ute bare en dag, tror jeg, og jobba, og så fikk de bort litt gruff, og så satt de seg ned og ble enige om hva er de viktigste tingene vi skal få til sammen, altså hva er god atferd i denne gruppen her,

Og så ble de enige om det. De tegnet seg et stort kart som de hadde hengende bak teamet, og hver mandag sa lederen at i forrige uke synes jeg vi var gode på disse to tingene, men jeg synes ikke vi var så gode på de tre andre tingene som vi har sagt vi skal være. Hva synes dere? Og de brukte to minutter hver mandag på det, og de gikk fra å score veldig dårlig til å score høyest i det selskapet det.

Så av og til er det så lite som skal til da. Og i det tilfellet så handler det også om å faktisk ta oss og løfte, og at de holder hverandre ansvarlig på hva er det som er god atferd hos oss. Men en utfordring her som du sviter allerede til, er kanskje at noen ganger så er det de som allerede har mye på rett vei, som også for eksempel kontakter deg, mens mange av de som kanskje har mest å slite med aldri. Mhm.

Aldri tenke lederkurs. Sånn er det jo ofte, til du blir tvunget inn på et lederkurs. Så kommer jo her en barnesykolog som en gang sa at hvis du har lest to bøker om barneoppdragelse og uroer deg for om du gjør alt riktig, så skal du i hvert fall slappe litt av. Du har faktisk lest de to bøkene du er sannsynligvis på ganske rett vei i forhold til en del andre. Helt riktig, altså. Helt rett.

Og det handler i den øyeblikket man begynner å reflektere litt over lederrollen sin. Og hvis man også er litt bekymret for om man gjør ledelserett, da blir jeg veldig, veldig glad. Ståle Johansen, hvis du skal gi våre lyttere et siste tips til hvordan en leder også kan forbedre forholdene på arbeidsplassen. Et tips som kanskje gjelder de fleste. Er det noe du vil trekke frem da?

Ja, da tror jeg jeg vil si, slepp folk fri, altså. Det er jo så mye engasjement, det er så mange folk som er så klok rundt omkring på arbeidsplassene, så gi dem muligheten til å være med og bestemme og bidra, så slepp dem fri. Som leder så må du tåle litt usikkerhet, og jo mer usikkerhet du har, for å sette det på spissen, jo mer usikkerhet du har, så kan du tenke deg at folkene dine, de trives ganske godt. De har det bra, de er engasjert, og

Tusen takk for det, Ståle Johansen, daglig leder og partner i VISA. Produsent her i dag er Magne Antonsen. Jeg heter Sindre Heierdal. Vi er tilbake med rentebeslutningen fra Norges Bank torsdag på snarlig gjennom.

Nevnt i episoden

E24-podden

Podcasten som episoden er en del av.

VISA

Ståle Johansen er daglig leder og partner i VISA, et selskap som jobber med organisasjonsutvikling og ledercoaching.

Gen Z

Den yngre generasjonen, ofte kalt Gen Z, har ulike forventninger til arbeid enn eldre generasjoner.

Hjemmekontor

Pandemien førte til at mange ansatte jobbet fra hjemmekontor, men Johansen tror ikke det vil bli den nye normalen.

Læringskultur

En god læringskultur på arbeidsplassen er viktig for å øke engasjement og trivsel.

Psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet er et viktig element i et godt arbeidsmiljø, der folk føler seg komfortable med å dele ideer og ta risiko.

Autonomi

Yngre arbeidstakere verdsetter autonomi og muligheten til å være med å bestemme i arbeidet sitt.

Meningsfullt arbeid

Yngre arbeidstakere er mer opptatt av å finne mening i arbeidet sitt, og at det bidrar til noe større.

Gruppetilhørighet

Å føle tilhørighet til en gruppe er en viktig motivasjonsfaktor for mange, spesielt de yngre.

Mestring

Å føle mestring i arbeidet sitt er en viktig motivasjonsfaktor, og det krever utfordringer som strekker oss.

Feedback

Regelmessig og konstruktiv feedback er viktig for å fremme læring og utvikling på arbeidsplassen.

Norges Bank

Norges Bank er sentralbanken i Norge, som setter styringsrenten.

NAV

NAV er et norsk statlig organ som forvalter trygd og arbeidsmarkedstiltak.

Google Meet

Et videokonferanseprogram som ble mye brukt under pandemien.

Teams

Et videokonferanseprogram som ble mye brukt under pandemien.

IT-medarbeidere

IT-medarbeidere er ofte mer tilbøyelige til å jobbe fra hjemmekontor.

Åpne landskap

Åpne landskap er en type kontorlayout som kan gjøre det vanskelig å konsentrere seg.

Psykiske lidelser

Det er en økende bekymring for psykiske lidelser blant unge arbeidstakere.

Isolasjon

Pandemien kan ha ført til økt isolasjon og følelse av å være utenfor for noen.

Reverse mentoring

En type mentoring der yngre arbeidstakere fungerer som mentorer for eldre ansatte.

Barnebarn

Johansen bruker metaforen om å tenke på våre barnebarn når vi tar valg, for å illustrere viktigheten av å tenke langsiktig og bærekraftig.

Bunnlinjen

Tradisjonelt har mange fokusert på bunnlinjen i forretningsbeslutninger, men Johansen mener vi må tenke bredere og mer bærekraftig.

Lederkurs

Lederkurs er en måte å forbedre lederskapskompetansen på.

Magne Antonsen

Produsent av E24-podden.

Sindre Heierdal

Programleder for E24-podden.

Deltakere

Gjest

Ståle Johansen

Host

Sindre Heierdal

Sponsorer

Vertex

Lignende

Laster